Een complex programma, een constant veranderende omgeving of een project met meer dan 1000 eisen en minstens zoveel randvoorwaarden en interfaces? Dan wordt het al snel lastig om een planning te maken die vooraf de juiste richting geeft. Onze ervaring leert dat dit niet ligt aan de kwaliteit van de jaarplannen, maar dat er zoveel onzekerheid een rol speelt dat vooraf niet precies de juiste route kan worden uitgestippeld. Dat we in een constant veranderende wereld leven is inmiddels wel bekend, maar waarom leggen we onze plannen dan nog steeds voor één of meerdere jaren vast? Bovendien komen we niet graag terug op beslissingen uit het verleden; afspraak is afspraak. Terugkomen op een beslissing wordt vaak gezien als zwakte. Laten we beginnen een wendbare organisatie te zijn! Door een Agile jaarplan te gebruiken, breng je dit tot in de haarvaten van de organisatie. We leggen je graag uit wat dit betekent en hoe je aan de slag kunt met een Agile jaarplan.
Afstemming op de strategie van de organisatie
Met een Agile manier van werken verandert je strategie niet, je gaat er alleen vanuit dat de weg naar je doel nog niet duidelijk is. Daarnaast accepteer je ook dat de omgeving van je organisatie voortdurend verandert. Daarom verandert het plan ook. Het plan moet dus in lijn zijn met de organisatiestrategie en is dus aan verandering onderhevig. Ook gedurende het jaar. Wat is de missie en visie van je organisatie? En wat zijn de strategische langetermijndoelen van je organisatie? Zorg dat je hieruit je strategische initiatieven voor het komende jaar destilleert. Dit hoeft nog niet concreet te zijn, maar je zou al wel een bereik kunnen definiëren en verwachtingen kunnen stellen. Bovendien is de weg ernaartoe nog niet altijd duidelijk.
Kort cyclisch werken met kwartieren
Om dit traject inzichtelijk te maken, deel je het op in korte, behapbare periodes die elkaar iteratief opvolgen, bijvoorbeeld in kwartalen. Aan het begin van het jaar bespreek je speerpunten waarop je je richt voor het eerste kwartaal: de eerste cyclus. We noemen dit quarterly rocks. De vergelijking met de epossen van Agile is snel gemaakt. Je knipt deze kwartaalrotsen op in heldere, meetbare kernresultaten. Deze zijn natuurlijk in lijn met het jaardoel. Zorg ervoor dat je niet meer dan 3 tot 5 kwartaalrotsen formuleert, dit kan dus ook betekenen dat je een kwartaal minder tijd besteedt aan doelstellingen die minder aandacht nodig hebben. Voor elke kwartaalsteen stellen we opnieuw 3 tot 5 belangrijke resultaten voor. Het waardevolle van deze methode is dat iedereen zich bewust is van de prioritering.
De status van de kwartaalrotsen wordt besproken in een wekelijkse vergadering. Hier worden acties verdeeld, hulpvragen gesteld en acties die zijn afgerond doorgenomen. Het is belangrijk om transparant te bespreken welke acties worden belegd en gezamenlijk in te schatten hoeveel tijd het kost om een actie uit te voeren. Dit kan worden afgewogen tegen de beschikbare uren voor die week. Van groot belang is dat er een open cultuur en onderling vertrouwen is binnen het team. Het kan gebeuren dat iemand zijn of haar actie nog niet heeft afgerond, ook al is er gezamenlijk ingeschat hoeveel tijd het gaat kosten. Op zo'n moment moet er ruimte gegeven worden om hulp te vragen. Hiervoor is begrip en de wil om elkaar te helpen erg belangrijk. Neem dus ook de tijd om als team te leren hoeveel tijd acties eigenlijk kosten. Na een half jaar kun je een redelijke inschatting maken. Deze reflectie doe je door middel van een evaluatie en een terugblik.
Overzicht en retrospectief
De algemene vraag die het team na een kwartaal beantwoordt is: liggen we op schema of moeten we bijsturen? Hebben we alle doelen bereikt? En zo ja, waren ze ambitieus genoeg? Of was er meer nodig? Wat is de kwaliteit van wat we hebben geleverd, wat vindt de klant ervan? Wanneer weet je of een bepaalde doelstelling de juiste was? Als alle doelen voor het afgelopen kwartaal zijn gehaald, is het goed om te kijken of de doelen ambitieus genoeg waren. Onze vuistregel is om ambitieuze doelen te stellen die net haalbaar zijn. We zijn tevreden als we 60-80% halen, de champagne wordt opengetrokken als we 100% halen. Dit betekent dat de gestelde doelen alleen haalbaar zijn als alles volgens plan verloopt. We hebben ervaren dat op deze manier een hoger eindresultaat wordt bereikt. We noemen het reflecteren op de doelen de review. Daarnaast maak je gebruik van een retrospectief. Dit betekent dat je ook reflecteert op het proces en de manier van samenwerken.
Concluderen of het team al dan niet op koers ligt, helpt bij het stellen van nieuwe doelen. Als team weet je al meer over de mate waarin je het jaardoel gaat halen, of het mogelijk is om meer te doen dan in het afgelopen kwartaal of dat het misschien nodig is om andere prioriteiten te stellen die bijdragen aan het eindresultaat. Op deze manier is het mogelijk om elk kwartaal bij te sturen, en binnen deze kwartaalrotsen stuur je zelfs wekelijks bij tijdens teamvergaderingen. Je hebt een flexibele organisatie gecreëerd die wendbaar is en kan reflecteren op haar eigen werk.
Heb jij ook last van roosters die vaak anders lopen, gewijzigd worden of niet gehaald worden? Of wil je weten wat de mogelijkheden zijn binnen jouw bedrijf om flexibeler te werken? Contact us of download de insight hieronder.
