Onze omgeving verandert snel, samen met leveranciers en partners gaan we stap voor stap in de richting van netwerksamenwerking. Maar hoe gedraag je je als opdrachtgever in een netwerksamenwerking? Een samenwerking waarbij informatiestromen niet meer allemaal via jou als opdrachtgever gaan, maar je de onderlinge informatie-uitwisseling tussen leveranciers en partners wilt bevorderen. Door over te gaan op netwerksamenwerking dalen de transactiekosten, neemt het vertrouwen toe en neemt de mate van eigenaarschap toe. Hoe jouw organisatie invulling kan geven aan het opdrachtgeverschap in zo'n samenwerking lees je in deze insight.
Als klant kies je leveranciers die het beste de doelen van de organisatie kunnen dienen. Ze moeten passen bij de strategie die het bedrijf voor ogen heeft. Er wordt niet altijd rekening gehouden met de eigen belangen en onderlinge afhankelijkheden van de leverancier. Hoe zorg je ervoor dat leveranciers assertief zijn zodat jij als klant zo min mogelijk coördinatie hoeft uit te voeren zonder dat dit ten koste gaat van doorlooptijd, geld en kwaliteit? Het model waarin jij als opdrachtgever het centrale punt bent van alle informatie is achterhaald en lijkt in veel gevallen niet meer te werken door de snelle stroom van opeenvolgende beslissingen die genomen moeten worden. Samenwerken in een netwerk biedt veel oplossingen en is daarmee de toekomst in hoe je samenwerkt met leveranciers of partners, ieder vanuit zijn eigen expertise, met een gemeenschappelijk doel. We leggen uit hoe zoiets werkt aan de hand van een praktijkvoorbeeld.
Figuur 1- Traditioneel inbedrijfstellen
Figuur 2- Netwerken
Eén projectteam om samenwerking te bevorderen
Bij het merendeel van de projecten waar Supply Value als projectmanager optreedt, zijn leveranciers of partners betrokken. Er wordt dus veel geïnvesteerd in samenwerking, op alle niveaus. In het voorbeeld dat hier naar voren is gebracht was dit ook erg belangrijk, omdat verschillende partijen erg afhankelijk van elkaar waren om een goed product af te leveren. Daarom werd er één projectteam gecreëerd. Het voorbeeld betreft een project waarin samen met leveranciers een IT-applicatie wordt gebouwd. Er wordt gewerkt volgens de Prince2/Agile methode wat betekent dat het operationele proces wordt uitgevoerd door een scrumteam. De projectleider stuurt in overleg met de product owner het scrumteam aan en rapporteert aan de stuurgroep. De overgang van Agile naar Prince2 ligt dus bij de product owner en de projectleider. Om een optimale samenwerking tussen leveranciers te bevorderen, worden op operationeel niveau een aantal zaken opgezet:
- Iedereen die bijdraagt aan het eindproduct zit in het scrumteam. Het scrumteam bestaat dus uit medewerkers van de organisatie van de klant, maar ook uit medewerkers van de verschillende leveranciers. Van iedereen wordt verwacht dat ze de Agile manier van werken kennen.
- Een Agile coach traint het team in scrum en helpt de scrum master bij het bevorderen van de samenwerking binnen het team. De Agile coach adviseert ook over de rol van het scrumteam binnen de rest van de organisatie, die niet Agile gestructureerd is.
- Verkopers moeten elkaar feedback geven over hoe ze werken en hoe ze efficiënter en effectiever als een team kunnen werken.
- Een Proof of Concept wordt uitgevoerd voordat complexe onderdelen worden gebouwd waarmee nog geen ervaring is. Op deze manier kunnen knelpunten snel worden geïdentificeerd en opgelost voordat het onderdeel wordt gebouwd.
- Het scrumteam moet risico's gezamenlijk presenteren en bespreken. Dus zelfs als er risico's zijn geïdentificeerd bij een andere leverancier.
Deze manier van werken tussen leveranciers vereist vertrouwen en een goed wederzijds begrip, wat uiteindelijk leidt tot minimale klantcoördinatie en lage transactiekosten. Er is daarom veel energie gestoken in het uitvoeren van een goede retrospective door een goede scrum master. Het is mooi om te zien dat het team elke sprint volwassener werd en daardoor steeds meer energie kreeg.
Aandacht voor het project op alle niveaus
Om bestendig te zijn, zelfs als er dingen misgaan in het project, is ervoor gezorgd dat de samenwerking op alle niveaus goed geregeld is. Naast de operationele samenwerking zoals zojuist uitgelegd, zijn tactische en operationele niveaus op belangrijke momenten samengevoegd. Dit betekent bijvoorbeeld dat alle projectmanagers van alle leveranciers bij de start van het project betrokken zijn, zodat ze elkaar kennen en elkaar erop kunnen aanspreken als dat nodig is. Daarnaast worden architecten (zowel van de klant als van de leveranciers) en businessanalisten betrokken bij verfijningen en sprintplanning, zodat er geen verrassingen zijn tijdens de sprint. Door businessanalisten en architecten van alle partijen samen te brengen, is het mogelijk om aan het begin te identificeren waar zich moeilijkheden kunnen voordoen. Deze worden dan als risico's aan de projectmanager gepresenteerd.
Het opzetten van deze structuren is niet het enige dat nodig is, want hoe voorkom je dat wanneer het project dreigt uit te lopen, leveranciers niet terugvallen op hun contract en zichzelf indekken dat ze geleverd hebben wat gevraagd is? U als klant wilt immers een werkend product, in plaats van een contract dat netjes tot op de letter wordt nageleefd. Daarom is er ook een strategisch overleg opgezet waarbij de directeur van de opdrachtgevende organisatie de directeuren van de leveranciers uitnodigt. In dit overleg komt aan de orde hoe de organisaties met elkaar omgaan als zich tegenslagen voordoen. Werken we op de traditionele manier samen en spreekt iedereen de klant individueel aan? Of bellen we elkaar eerst op om onderling tot een oplossing te komen? In dat geval ontstaat er een echte netwerksamenwerking.
Figuur 3- Samenwerking op alle niveaus
Tegenslagen weerstaan door samenwerking
Door de projectorganisatie en overlegstructuur op de zojuist beschreven manier in te richten, was het project bestand tegen grote tegenslagen. En die waren er zeker. Zo kwam het voor dat leveranciers van elkaar verwachtten dat ze bepaalde onderdelen van het product zouden leveren. Toen dit een paar keer niet het geval bleek te zijn, hebben de leveranciers en de klant steeds de samenwerking gezocht om tot een oplossing te komen. Dit betekende ook dat in sommige gevallen een leverancier met een mogelijke oplossing kwam, waarmee ze ook commercieel voordeel konden behalen. Zo was iedereen tevreden en werd voorkomen dat het project stuurloos werd of naar elkaar werd gewezen.
Goed directeurschap
Goed inkopen is in dit geval investeren in je leveranciers door tijd te investeren in het samenwerken met andere leveranciers en medewerkers van de opdrachtgevende organisatie. Zo leren leveranciers elkaar ook kennen en ontstaat er een echte netwerksamenwerking. Ze kunnen samen leren van hun samenwerking en dit inzetten bij andere klanten, zo wordt ook hun commercieel belang gevoed. Door de ongemakken in zo'n samenwerking open en transparant te bespreken, creëer je vertrouwen en zullen leveranciers ook een stapje extra zetten als het even tegenzit.
Het is niet makkelijk om elkaar te helpen als het mis gaat of dreigt te gaan, in plaats van je eigen deel veilig te stellen. Supply Value heeft geleerd dat het kan en dat het op alle niveaus veel voordelen oplevert en vooral tijd en geld bespaart.
Wil je meer weten over best practices in netwerksamenwerking en goede aanbestedingspraktijken? Neem dan contact met ons op of maak een vrijblijvende afspraak met een van onze experts. U kunt de klantcase hieronder downloaden.
