Viele Organisationen wenden in irgendeiner Form eine agile Arbeitsweise an. Dabei wird in kleinen Teams, die oft aus fünf bis zehn Personen bestehen, an einer nach Prioritäten geordneten Liste von (projektbezogenen oder anderen) verbesserungswürdigen Bereichen gearbeitet. Dank dieser agilen Arbeitsmethode wird in kürzerer Zeit mehr erreicht. Während die agile Arbeitsweise bei dieser Teamgröße sehr effektiv ist, ist ihre Anwendbarkeit bei einem großen Team jedoch begrenzt. Immer mehr große Organisationen interessieren sich für die Vorteile der Anwendung agiler Methoden in größeren Teams oder sogar in der gesamten Organisation. Aber wie kann man eine agile Methodik, die sich auf die Arbeit in kleinen Teams konzentriert, in einer großen Organisation mit großen Teams effektiv einsetzen? In diesem zusätzlichen Einblick werden wir diese Frage beantworten, indem wir das Spotify-Modell erläutern; eine Methodik, die entwickelt wurde, um agile Methoden in großen Teams oder innerhalb einer gesamten Organisation anwendbar zu machen. Darüber hinaus werden in diesem zusätzlichen Einblick die Grundsätze des Spotify-Modells erörtert und die Fallstricke erläutert, die eine Umsetzung des Modells erschweren.
Das Spotify-Modell ist nach dem Unternehmen benannt, in dem diese Methode ihren Ursprung hat und zum ersten Mal angewendet wurde: Spotify. Das Modell entwickelte sich während des Wachstums von Spotify. Zunächst wurde Scrum verwendet, eine agile Methode, bei der in einem kleinen Team an einem Produkt gearbeitet wird. Als das Unternehmen wuchs, wurden diese Teams größer und die Scrum-Methode war nicht mehr effektiv. Spotify passte die Anwendung der Scrum-Methode an das wachsende Unternehmen an und nannte sie selbst "Spotify Engineering Culture". Diese Methode ist heute besser bekannt als das Spotify-Modell.
Truppen und Stämme
Daher wurde bei der Entwicklung des Spotify-Modells Scrum als Ausgangspunkt verwendet. Die Scrum-Teams wurden durch Squads ersetzt. Ein Squad arbeitet gemeinsam an dem ihm zugewiesenen langfristigen Ziel. Wie sie dieses Ziel erreichen, ist ihnen völlig freigestellt. Diese Autonomie fördert die Innovation und das Engagement der Mitarbeiter. Das Erreichen dieses langfristigen Ziels in völliger Unabhängigkeit wird durch den multidisziplinären Charakter eines Squads ermöglicht, der Kenntnisse und Fachwissen über die verschiedenen Aspekte, die für das Erreichen dieses langfristigen Ziels wichtig sind, bereitstellt. Die vom Squad wahrgenommenen Aufgaben werden mit dem Product Owner des jeweiligen Squads kurzgeschlossen. Ähnlich wie bei Scrum hat der Product Owner die Aufgabe, die Priorisierung innerhalb des Squads vorzugeben, mischt sich aber ansonsten nicht in das Tagesgeschäft des Squads ein.
In einem großen Unternehmen ist die Zahl der Personen, die an einem Produkt oder einer Dienstleistung arbeiten, oft größer als ein Team, so dass mehrere Teams für das betreffende Produkt oder die betreffende Dienstleistung gebildet werden. Diese Squads bilden zusammen einen Stamm. Innerhalb eines Stammes wird ein Stammesleiter ernannt, der dafür verantwortlich ist, ein produktives und innovatives Umfeld für die Squads zu schaffen. Beispielsweise arbeiten die meisten Squads innerhalb eines Stammes oft im selben Gebäude, um die direkte Kommunikation zu erleichtern und Platz für Brainstormings und das Aufschreiben von Ideen zu haben, z. B. durch das Aufstellen von Whiteboards.
Nun können innerhalb eines Stammes Squads voneinander abhängig sein, z.B. um ein Produkt zu entwickeln, das aus einigen Teilprodukten besteht. Die Squads kooperieren dabei, indem sie sich gegenseitig die Teilprodukte zur Verfügung stellen und bei Bedarf die Zeitpläne mit den anderen Squads abgleichen und koordinieren, auch während der Projekte. Natürlich kann es vorkommen, dass ein bestimmtes Squad keine Zeit hat, ein angefordertes Teilprodukt fristgerecht zu liefern. In diesem Fall kann ein anderes Squad innerhalb des Stammes dieses Teilprodukt selbst entwickeln und das Ergebnis von dem designierten Squad überprüfen lassen, so dass der geforderte Liefertermin eingehalten werden kann. Die effektive Übernahme von Aufgaben eines anderen Trupps ist nur dank der multidisziplinären Natur der Trupps und der engen Zusammenarbeit innerhalb eines Stammes möglich.
Das Spotify-Modell, wie es von Spotify selbst beschrieben wird.
Kapitel und Zünfte
Während Stämme und Trupps multidisziplinär sind, sind Kapitel und Gilden stattdessen nach Disziplinen organisiert, vergleichbar mit einer Abteilung oder einem Geschäftsbereich in einer traditionellen Organisation. Ein Chapter wird von allen Personen mit derselben Funktion innerhalb desselben Stammes gebildet. Ein Chapter kann zum Beispiel aus allen Architekten bestehen, die an demselben Produkt arbeiten, in einer oder mehreren Gruppen, aber innerhalb desselben Stammes. Eines der Mitglieder des Chapters ist der Chapter Lead. Er sorgt dafür, dass sich alle Mitglieder des Chapters in regelmäßigen Abständen treffen. Auf diese Weise kann Wissen ausgetauscht werden, aber auch gemeinsam über mögliche Engpässe nachgedacht werden, die berufsspezifische Kenntnisse und Erfahrungen erfordern. Zusätzlich zu dieser Beratung fungiert der Chapterleiter als Coach für die Mitglieder seines Chapters.
Insgesamt gibt es Zünfte. Gilden bestehen aus Personen mit derselben Funktion oder demselben Interesse, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Stammes. Die Gilden halten auch regelmäßige Treffen ab, um Wissen auszutauschen und sich gegenseitig zu helfen. So kann beispielsweise ein Problem, für das innerhalb eines Stammes keine Lösung gefunden wird, Mitgliedern anderer Stämme vorgestellt werden. Dies führt zu neuen Erkenntnissen, die zur Lösung des Problems beitragen. Außerdem kann die Lösung eines gleichartigen Problems in einem anderen Stamm zur Lösung des aktuellen Problems beitragen. Eine Gilde hat also im Grunde die gleiche Funktion wie ein Chapter, nur dass sie aus einer größeren Gruppe besteht, mit der man sich austauschen kann.
Grundsätze des Spotify-Modells
Das Spotify-Modell basiert auf einer Reihe von Grundsätzen, die von Spotify selbst auch als "Agile à la Spotify"-Manifest bezeichnet werden, wobei das übergreifende Prinzip darin besteht, die Autonomie der Teams zu fördern. Diese Grundsätze bilden die Grundlage für die Sicherung der agilen Arbeitsmethode.
- STÄNDIGE VERBESSERUNG was bedeutet, dass immer nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird, sowohl auf organisatorischer als auch auf persönlicher Ebene. Voraussetzung dafür ist eine offene Kultur, in der jede Veränderung als Chance zur Verbesserung gesehen wird, die Menschen bereit sind, Neues auszuprobieren, und die Angst vor dem Scheitern beseitigt wird.
- ITERATIVE ENTWICKLUNG um Annahmen schnell zu validieren. Hypothesen werden getestet und analysiert, und die Ergebnisse dieser Analysen werden verwendet, um die Annahmen zu verbessern und gegebenenfalls anzupassen. Um die getroffenen Annahmen rechtzeitig anzupassen, ist es wichtig, in kurzen Zyklen zu arbeiten, die von Spotify auch als "kurze Lernzyklen" bezeichnet werden und in denen kontinuierlich getestet werden kann.
- EINFACHHEIT ist erforderlich, um eine rasche Skalierung und den Austausch von Wissen zu erleichtern. Dies gilt für technische Aspekte, Arbeitsmethoden und die Organisation als Ganzes. Die Kommunikationswege sind so direkt wie möglich und alle unnötigen Schritte werden vermieden. Um die Komplexität aus der Organisation herauszuhalten, wird die Zeit iterativ zur Vereinfachung genutzt. Dies kann sowohl innerhalb von Trupps, Stämmen, Gilden und Kapiteln geschehen.
- VERTRAUEN IN DIE MITARBEITER notwendig ist, um Entscheidungen zu treffen. Auch das Vertrauen der Mitarbeiter untereinander ist wichtig, damit sie sich gegenseitig die richtigen kritischen Fragen stellen und Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen können. Wenn man den Mitarbeitern Vertrauen schenkt, fühlen sie sich mehr verantwortlich und es werden mehr Ideen entwickelt.
- DIENENDE FÜHRUNGBei dieser Methode konzentrieren sich die Führungskräfte auf Coaching, Mentoring und die Behebung von Engpässen, anstatt anderen zu sagen, was sie zu tun haben. Dies fördert die Zusammenarbeit bei der Erarbeitung von Lösungen und der Umsetzung von Ideen. Es gibt auch regelmäßige Momente für Einzelcoaching, um die Mitarbeiter anzuleiten. Wichtig bei der dienenden Führung ist, dass Entscheidungen transparent sind und von der Organisation unterstützt werden.
In den Grundsätzen des Spotify-Modells finden sich viele kulturelle Aspekte wieder. Unter der Prämisse "Kontinuierliche Verbesserung" ist beispielsweise zu lesen, dass eine offene Kultur erforderlich ist, um diese umzusetzen, und für die Prämisse "Einfachheit" wird empfohlen, die Kommunikationswege so direkt wie möglich zu halten.
Fallstricke
Trotz des Erfolgs, den das Spotify-Modell bei Spotify selbst hatte, weist das Modell auch eine Reihe von Fallstricken auf, die dazu führen können, dass es sich festfährt und es nicht ratsam ist, das Modell in einer anderen Organisation zu übernehmen.
- Die MatrixorganisationEs besteht die Möglichkeit, dass nicht immer klar ist, an welcher Stelle der Stammes- oder Chapterleiter eingeschaltet werden sollte. Um dies zu vermeiden, wird empfohlen, für alle Personen innerhalb eines Teams mit derselben Funktion oder im selben Bereich dieselbe Führungskraft zu benennen.
- Zu starke Konzentration auf die Autonomie des Teams und keine Aufmerksamkeit oder Prozesse für das, was außerhalb des Teams geschieht. Stellen Sie sicher, dass im gesamten Unternehmen Einigkeit herrscht, nicht nur innerhalb der Teams, und dass es Prozesse für die teamübergreifende Zusammenarbeit gibt.
- Jeder kann mitarbeiten, richtig? Wenn nicht alle Mitarbeiter mit den agilen Prinzipien vertraut sind, kann das gesamte Spotify-Modell ins Stocken geraten. Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, zum Beispiel durch Hilfestellung bei der Planung, der Zusammenarbeit und der richtigen Besetzung der Teamrollen.
Die Bedingungen des Spotify-Modells sich von den Begriffen der meisten Organisationsmodelle unterscheiden. Der Übergang zu einem neuen Organisationsmodell kann anfangs verwirrend sein. Das "Fallenlassen" von Managementfunktionen oder das Ersetzen bestehender Bezeichnungen, wie z. B. Geschäftsbereiche, durch die Begriffe des Modells kann zu dieser Verwirrung beitragen. Jeder (neue) Mitarbeiter muss die Organisationsstruktur erlernen, machen Sie sie also nicht komplexer als nötig. Sie können den Einblick unten herunterladen.
